稻盛和夫，日本著名企业家，被誉为日本“经营之圣”。1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。

1959年创办京都陶瓷株式会社(现日本京瓷株式会社)。

1984年创办第二电电株式会社(现名KDDI，目前在日本是仅次于NTT的第二大通信公司)。这两家企业都进入世界500强。

2010年出任日本航空会长，在日本航空导入阿米巴经营，当年就让破产重建的日本航空大幅度扭亏为盈，并创造了该公司历*高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷名誉会长、日本航空名誉顾问、KDDI最高顾问。

1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10 000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，被誉为“日本诺贝尔奖”。

稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，其中《阿米巴经营》《稻盛和夫阿米巴经营实践》是他探究经营本质、切中管理要害的代表作。

阿米巴经营模式被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。本书详细阐述了阿米巴经营的操作方法，总结了稻盛和夫的经营观点和实践经验，是学习阿米巴经营的必读书。

阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴——以各个阿米巴为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情燃烧的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

全球超过500家的企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

《稻盛和夫阿米巴经营实践》内容简介

阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营手法。稻盛和夫创办京瓷集团和KDDI两家世界500强企业，并在日本航空公司深陷经营危机的时刻，力挽狂澜，重建日航，使其成为高收益企业，阿米巴经营功不可没。

《稻盛和夫阿米巴经营实践》是稻盛和夫继《阿米巴经营》畅销10年后,再次动笔，详细解说阿米巴经营实践要领的全新力作。

书中的*、二章，由稻盛和夫解说阿米巴经营的概要和经营哲学在其中发挥的作用。第三、四、五章，由专门从事阿米巴经营咨询、导入工作的京瓷通信系统公司(KCCS)解说阿米巴经营的具体推进方法。

本书通过讲解日本航空公司从破产到重建成功的经典案例以及制造业、服务业企业导入阿米巴经营的案例，对阿米巴经营的实操方法进行了详细说明，是学习阿米巴经营手法的*“教材”之一。

译者序 体制、哲学、领导人………………………………005

中文版自序 致中国读者 ……………………………………017

日文版自序 阿米巴经营 ……………………………………019

第一章 每一位员工都是主角

一、阿米巴经营的诞生

与七名同志一起开创的企业 ……………………………….. 002

确立经营理念…………………………………………………. 004

把变大的组织划小…………………………………………… 008

阿米巴经营的三个目的………………………………………. 011

二、目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

需要的不是过去的数字，

而是“现在的数字” …………………………………………012

判断基准：“作为人，何谓正确?”……………………. 015

销售最大化、费用最小化 ………………………………….. 016

依据原理原则诞生的分部门核算制度……………………. 018

直接传递市场动向，迅疾对应…………………………….. 020

三、目的之二：培养具有经营者意识的人才

希望获得共同经营的伙伴 ………………………………….. 024

四、目的之三：实现全员参与的经营

化解劳资对立的“大家族主义” …………………………. 028

经营理念共有、信息共有，

就能提高员工的经营者意识 ……………………………….. 032

让全体员工在工作中感觉到工作价值，

体验成就感……………………………………………………. 035

第二章 经营需要哲学

一、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算

组织并非分得越小越好……………………………………… 040

经常调整组织…………………………………………………. 044

二、阿米巴之间的定价

需要公平公正的判断 …………………………………………048

三、领导人需要经营哲学

利害对立破坏整个公司的道德，

损害整体利益…………………………………………………. 051

领导人应该成为公正的裁判 ……………………………….. 055

不撒谎，不骗人，要正直 ………………………………….. 057

哲学要在经营中具体活用 ………………………………….. 059

要把有实力的人提拔为组织的领导者……………………. 061

绩效主义和人的心理 …………………………………………064

做成他人无法模仿的事业 ………………………………….. 066

第三章 阿米巴的组织构建

一、划分小集体，明确其职能

首先有职能，然后依据职能构建组织……………………. 072

打造每个人都具备使命感的组织 …………………………. 074

细分组织的 3个条件…………………………………………076

要让经营者看清经营实态 ………………………………….. 078

选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们……………………. 081

划分组织，拓展事业 …………………………………………083

二、迅速应对市场变化的柔性组织

现在就能战斗 ………………………………………………….085

因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要……………………………………… 087

三、支撑阿米巴经营的经营管理部门

制定阿米巴经营正常运行的基础制度……………………. 092

正确、迅速地反馈经营信息 ……………………………….. 094

正确管理公司资产 ……………………………………………095

第四章 现场是核算管理的主角—单位时间核算制度

一、提高全体员工的核算意识——分部门核算

贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则 ……………… 098

现场可以活用的管理会计手法…………………………….. 099

标准成本方式与阿米巴经营的区别 ………………………. 101

从核算表看出阿米巴的实相 ……………………………….. 104

凝聚所有阿米巴、所有员工的力量 ………………………. 106

二、“单位时间核算表”催生创意

阿米巴中的核算管理 …………………………………………108

销售部门、制造部门都是利润中心 ……………………….. 116

用金额表示目标和成果………………………………………. 118

即时掌握各部门收支情况 …………………………………… 119

强化时间意识，提高工作效率…………………………….. 120

用单位时间核算表来统一管理…………………………….. 122

三、实践京瓷会计原则

一一对应的原则……………………………………………….124

多重确认的原则……………………………………………….125

完美主义的原则……………………………………………….127

筋肉坚实的原则……………………………………………….128

提升效益的原则……………………………………………….129

现金本位的经营原则 …………………………………………131

玻璃般透明的经营原则……………………………………… 132

四、实绩管理的要点基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来 ……………………………….. 134

公平公正、简单通俗 …………………………………………135

用“实绩”和“余额”来掌握业务流程 ………………… 135

五、收入的计算方法

计算阿米巴收入的三种形式 ……………………………….. 138

六、经费的计算方法——正确掌握经营状况，实行精细管理

购入时点记录费用 ……………………………………………165

受益者负担……………………………………………………. 166

劳务费处理……………………………………………………. 168

把经费细分……………………………………………………. 170

七、 时间的计算方法——关注部门的总时间

催生工作现场的紧张感和速度感 …………………………. 172

第五章 打造激情燃烧的团队

一、用自己的意志来创造收支核算的结果——核算管理的实践

制定年度计划…………………………………………………. 178

通过设定目标来统一组织的方向 …………………………. 179

按月度为单位进行核算管理 ……………………………….. 181

二、支撑阿米巴经营的经营哲学

定价即经营……………………………………………………. 189

定价与降本联动……………………………………………….190

应对市场变动，经营者的使命感必不可缺 ……………… 191

能力要用将来进行时 …………………………………………193

追求事业的持续性…………………………………………… 195

销售与制造共同发展 …………………………………………197

不断从事创造性的工作……………………………………… 198

设定具体的目标……………………………………………….200

把每个阿米巴都做强 …………………………………………202

具备“公司整体”意识……………………………………… 203

上级领导要站在前头，不能完全放权给下级…………… 205

三、培养领导人

提高经营者意识的最佳体制 ……………………………….. 207

通过会议发言，端正干部思想…………………………….. 209

树立高目标，每天全力以赴 ……………………………….. 210

拥有共同的事业目的和判断基准 …………………………. 212

后记……………………………………………………………..215

《稻盛和夫阿米巴经营实践》目录

中文版序——写给中国读者 / 1

推荐序——中国企业如何导入阿米巴经营 / 3

前言 / 9

第一章哲学共有必不可缺 / 001

一、经营中的头等大事 / 003

二、构筑家庭般的关系 / 006

三、培养具备经营者意识的领导人 / 008

四、将公司划分成独立核算的小组织 / 012

五、消除部门间的利害对立 / 014

六、全员参与公司经营 / 018

第二章全员参与经营，重建日本航空公司 / 023

一、三条大义——为什么接受重建邀请 / 025

二、五大原因——为什么日航变身为高收益企业 / 028

1. 确立全新的经营理念 / 030

2. 以哲学为基础的意识改革 / 031

3. 阿米巴经营的导入 / 036

4. 共有“为世人、为社会”的思想 / 039

5. 领导人无私的姿态 / 040

三、全员参与的经营保证了重建成功 / 041

第三章首先要考虑职能——组织构建的要谛 / 045

一、 阿米巴经营的三个目的 / 047

1. 实现全员参与的经营 / 048

2. 培养具备经营者意识的人才 / 049

3. 确立与市场直接挂购的分部门核算制度 / 050

二、 明确职能和责任 / 052

1. 四项职能和责任 / 052

2. 是否尽到了应尽的职责 / 054

3. 有无缺失的职能 / 057

4. 是核算部门还是非核算部门 / 058

三、组织细分的三个条件 / 062

1. 能够成为独立核算的单位吗 / 063

2. 能够独立完成一项业务吗 / 066

3. 有利于贯彻公司整体的目的和方针吗 / 067

四、实践案例：日航的组织重组 / 069

1. 日航本质上属于彻头彻尾的服务行业 / 069

2. 日航没有对利润负责的部门 / 070

3. 新设“航线统括本部” / 073

五、构建能随时战斗的组织 / 076

1. 灵活改编组织 / 076

2. 看清领导人的实力 / 077

3. 支撑阿米巴经营的经营管理部门 / 078

4. 承担管理职能的采购部门 / 081

第四章通过核算管理激发员工干劲——制定运用规则 / 083

一、追究本质的稻盛会计学 / 085

1. 提高使命感，防止差错 / 085

2. 从实际经验中产生的“会计七原则” / 087

二、明确收入 / 095

1. 计算阿米巴收入的三种形式和公司内部协作报酬/ 095

2. 如何分配收入——医疗服务业的案例 / 127

3. 实践案例：日航导入的公司内部协作报酬 / 131

三、明确费用 / 135

1. 受益者负担的原则 / 135

2. 做到让现场员工能够把握费用 / 136

3. 购入即费用 / 137

4. 非核算部门的费用应该如何分摊 / 139

5. E 公司计算费用的案例 / 140

四、明确时间 / 142

1. 提高生产效率和核算效益 / 142

2. 如何计算时间 / 144

3. 转移时间和分摊时间 / 145

4. E 公司如何进行时间计算和时间转移 / 146

五、制作单位时间核算表 / 148

1. 像家庭记账本一样简单的核算表 / 148

2. 单位时间核算表的格式 / 150

六、 实绩管理和余额管理 / 156

1. 订单生产方式中实绩和余额的对应关系 / 157

2. 库存销售方式中实绩和余额的对应关系 / 160

3. 公司内部买卖中实绩和余额的对应关系 / 163

4. 采购流程中实绩和余额的对应关系 / 163

七、 活用信息系统 / 165

第五章全体员工靠自身意志创造核算收益 / 167

一、调动员工积极性的七个关键——经营者的作用 / 169

1. 经营者的热情必不可缺 / 169

2. 调动每个人的积极性 / 171

二、制定年度计划——靠自身意志创造核算收益① / 178

1. 领导者在达成目标过程中的作用 / 178

2. 两种经营计划 / 181

3. 融合自上而下和自下而上 / 182

4. 设立“非达成不可”的目标 / 184

5. E 公司的年度计划制定案例 / 186

三、月度核算管理——靠自身意志创造核算收益② / 192

1. 注入 100% 达成目标的意志 / 193

2. 落实到每一个人的行动上 / 194

3. 每天核算 / 195

4. 通过业绩讨论会培养人才 / 197

5. E 公司的会议运作案例 / 199

6. 实践案例：日航如何做好机内销售 / 201

四、每个员工都是主角 / 203

1. 在恳亲会上真诚对话，构筑信赖关系 / 204

2. 通过公司活动让全员拧成一股绳 / 205

3. 通过哲学教育，共有判断基准和行动规范 / 206

4. 基于实力主义的人事制度 / 207

5. 实践案例：日航的哲学渗透 / 209

6. 包含钟点工和临时工在内的全员参与的经营 / 211

7. 持续不懈地努力 / 214

后记 / 217

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